Estratégia corporativa: ativos esquecidos viram vantagem

Segundo NeoFeed, vinícolas ao redor do mundo estão resgatando variedades de uvas que foram deliberadamente eliminadas ao longo de décadas. Castas como Arbane, Petit Meslier, Forcada e Schioppettino foram descartadas por amadurecerem tarde, gerarem baixo rendimento ou carregarem acidez considerada excessiva para os padrões de mercado da época. Hoje, essas mesmas características são o ativo mais cobiçado do setor.

O gatilho foi duplo. Uma revisão publicada em 2024 na revista Nature Reviews Earth & Environment, conduzida por pesquisadores da Universidade de Bordeaux com base em mais de 200 estudos científicos, estimou que 90% das regiões vinícolas tradicionais de planície e costeiras da Espanha, Itália, Grécia e sul da Califórnia podem se tornar inviáveis até o fim do século. Ao mesmo tempo, o consumidor de alto padrão passou a pagar mais por autenticidade e exclusividade. O mercado mudou. O ativo que era problema virou solução.

A Maison Drappier, vinícola francesa fundada em 1808 na região de Champagne, já está replantando Arbane e Petit Meslier. Na Espanha e na Itália, projetos similares recuperam castas com resistência ao calor e capacidade de manter acidez natural, qualidades que o aquecimento global tornou escassas e, portanto, valiosas.

O que isso significa para quem toma decisões empresariais

A lição aqui não é sobre vinho. É sobre como uma pressão externa, neste caso climática, força a revisão do que a empresa considera um ativo versus um problema operacional.

Muitas organizações carregam o equivalente corporativo das castas inconvenientes: produtos de nicho com margens baixas, segmentos de clientes considerados difíceis de atender, processos legados que nunca escalaram. A tendência natural é eliminar o que não performa dentro dos critérios atuais. O risco é descartar exatamente o que vai diferenciar a operação quando o mercado mudar.

No universo de vendas e operações comerciais, esse padrão aparece com frequência. Times de atendimento abandonam perfis de clientes de ticket menor porque o custo de conversão parece alto. Segmentos inteiros são depriorizados porque o funil não foi estruturado para eles. Quando o mercado premium se estreita ou a concorrência comprime as margens no core, a empresa descobre que jogou fora justamente o que poderia ter construído um canal alternativo de receita.

Reposicionar antes que o mercado force

As vinícolas que saíram na frente não esperaram a crise climática se aprofundar para agir. Elas mapearam o risco, identificaram os ativos subutilizados e construíram proposta de valor antes que a escassez tornasse o movimento óbvio para todos.

Essa sequência, mapear, reposicionar e comunicar antes da pressão externa se tornar crise, é o que separa empresas que lideram a narrativa das que reagem a ela.

Na minha leitura, o movimento das vinícolas traduz uma disciplina que operações comerciais maduras já praticam: revisão sistemática do portfólio com olho no que o mercado vai precisar, não apenas no que vende bem agora. O consumidor de alto padrão que busca autenticidade no vinho é o mesmo executivo que busca um parceiro comercial com profundidade e especialização, não apenas volume.

Empresas que constroem essa profundidade hoje, mesmo em segmentos que ainda não pagam o suficiente, criam barreiras competitivas reais quando o ciclo virar. Ativo esquecido que ninguém quis desenvolver, na hora certa, vira monopólio de relacionamento.