Por que 84% dos CEOs erram ao avaliar oportunidades de M&A

Você recebe uma proposta de aquisição que parece perfeita no papel. Os múltiplos fazem sentido, a sinergia é óbvia, o momento parece ideal. Três meses depois, você percebe que os números não fecham como esperado, a integração virou um pesadelo operacional e o que deveria ser um catalisador de crescimento se tornou um dreno de recursos.

Esse cenário se repete com uma frequência alarmante. Segundo dados da McKinsey de 2026, 84% das operações de M&A não entregam o valor prometido nos primeiros 18 meses. O problema raramente está na execução da integração, mas na avaliação inicial da oportunidade.

O erro começa antes mesmo da due diligence

A maioria dos CEOs que conheço entra no processo de M&A focando nos aspectos técnicos: múltiplos de EBITDA, projeções de fluxo de caixa, análise de mercado. Eles contratam os melhores bancos de investimento, auditores especializados, advogados experientes. Fazem tudo "by the book".

E mesmo assim falham.

O que descobri ao longo de centenas de transações é que o erro fundamental acontece muito antes da due diligence formal. Acontece no momento em que o CEO avalia se uma oportunidade vale a pena ser perseguida. Quatro erros específicos destroem valor antes mesmo da primeira reunião com os acionistas vendedores.

Erro 1: Confundir crescimento com valor

O primeiro erro é tratar crescimento e criação de valor como sinônimos. Vi isso acontecer recentemente com uma empresa de tecnologia de São Paulo que adquiriu três concorrentes menores em 18 meses. O faturamento saltou de R$ 45 milhões para R$ 127 milhões. O CEO comemorou publicamente o "sucesso da estratégia inorgânica".

O problema? O ROIC (Return on Invested Capital) despencou de 18% para 7%. A empresa cresceu, mas destruiu valor para os acionistas. Cada real investido nas aquisições retornava menos que o custo de capital.

Por que isso acontece?

• Pressão por resultados de curto prazo
• Métricas de incentivo