Estratégia corporativa começa na operação de vendas

A reunião que me fez repensar o que é estratégia

Semanas atrás, sentei com o CEO de uma empresa de serviços B2B de médio porte para discutir o que ele chamou de "problema de crescimento". A empresa havia crescido bem por alguns anos puxada por um time de vendas talentoso, mas nos últimos dois anos estagnara. O EBITDA estava sob pressão. O conselho cobrava um plano.

Passamos duas horas falando sobre posicionamento, expansão geográfica, novos produtos. Perto do final, quase por acidente, perguntei: "Como está o seu ciclo médio de venda hoje?" Ele não soube responder. Pediu para o assistente buscar. Levou quinze minutos para alguém no time trazer um número, e mesmo assim havia dúvida sobre a metodologia.

Ali ficou clara a raiz do problema. Não era estratégia que faltava. Era que a operação comercial nunca havia sido estruturada como ativo estratégico. Ela funcionava no improviso de pessoas talentosas, e quando essas pessoas cresceram, foram promovidas ou saíram, o motor parou.

Por que o funil de vendas é o indicador mais honesto da empresa

A maioria dos CEOs olha para o resultado financeiro como termômetro principal do negócio. Faz sentido. Mas resultado financeiro é um indicador atrasado. Ele te diz o que já aconteceu, não o que está por vir.

O funil de vendas, quando bem instrumentado, é o indicador mais antecedente que existe. Ele te diz o que vai acontecer nos próximos 60, 90, 120 dias antes de qualquer linha do P&L perceber. Quando a geração de leads seca hoje, a receita cai daqui a dois trimestres. Sem exceção.

Na prática do que assessoro, vejo que empresas com operações comerciais maduras têm algo em comum: elas tratam o funil como dado operacional crítico, não como painel de vaidade da equipe de vendas. Há revisões semanais de conversão por etapa. Há hipóteses sendo testadas. Há uma linguagem comum entre vendas, marketing e operações sobre o que significa um lead qualificado.

Empresas sem essa maturidade, por outro lado, tipicamente só percebem o